別忙著招人，招聘這些常識你都懂嗎？

　　剛成立的業(yè)務部新到了一位部門經(jīng)理，他到位做的第一件事就是做部門規(guī)劃，其中包括跟老總溝通人員編制問題。并且立刻向負責人事的小王發(fā)出指令：“幫我招幾個人，具體職位要求是……，一個月內到崗”。
　　
　　如果追問其招聘原由，他會說：“公司領導都批了，趕緊招吧！耽誤了事情你可要負責任的！”。
　　
　　小王看這情況立刻行動起來，開始全面的招聘工作：確定職位要求，發(fā)布招聘需求、組織筆試及面試、辦理入職……。忙活一個月終于搞定，部門人數(shù)也達到了部門經(jīng)理的要求，入職培訓、文化宣導也做了。小王圓滿完成了任務。
　　
　　兩個月以后的一天，公司總經(jīng)理把人力資源部小王叫到辦公室，告知新業(yè)務部門經(jīng)理離職了，部門解散。小王卻不知道哪里出了問題。
　　
　　招聘需求看起來比較簡單，簡單到業(yè)務部門經(jīng)理的一句話“幫我招幾個人！”、“十天以后我要用”。
　　
　　如何來看待招聘需求？
　　
　　到底是不是需要進行招聘？
　　
　　到底招聘什么樣的人？
　　
　　到底怎么樣來評估？
　　
　　這些問題，需要您在招聘前期必須明確。
　　
　　1
　　
　　第一步：了解招聘指標
　　
　　1、企業(yè)戰(zhàn)略
　　
　　一定要了解企業(yè)的未來走向。一方面，能夠判斷需要招聘的職位是否符合公司戰(zhàn)略；另外一方面，通過對戰(zhàn)略的理解能夠招聘到更優(yōu)化的人員。
　　
　　2、各業(yè)務戰(zhàn)略及戰(zhàn)術
　　
　　必須了解各個業(yè)務模塊的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術，對業(yè)務模塊目前業(yè)務進展及未來方向要有深入的認識。
　　
　　3、公司的核心競爭能力
　　
　　人力資源工作的本質從某種意義上講，就是不斷提升公司的核心競爭能力。核心競爭能力存在于公司的核心員工中，招聘是獲取核心競爭能力的一個重要手段。
　　
　　所以要非常清晰的認識到哪些是公司的核心能力？哪些人是公司的核心人員？公司未來的核心競爭能力將會是什么？如何從招聘的角度來解決核心能力的提升問題。
　　
　　4、公司當前核心問題
　　
　　企業(yè)當前都有哪些既重要又緊急的問題？如何在現(xiàn)有資源下進行調配？如何通過引入新生力量完成變革，通過引入關鍵人才實現(xiàn)公司的管理和業(yè)務突破。對于大部分中小公司而言，很多時候，一次成功的招聘意味著公司的生存、意味著公司的持續(xù)發(fā)展。
　　
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　　第二步：判斷是否需要進行招聘的3個要素
　　
　　1、業(yè)務策略是否清晰而且明確
　　
　　任何一個求職者都不希望剛到一個新單位沒幾個月，其所在部門和職務就取消了。因此，在招聘前必須要評估部門的業(yè)務策略是否明確，是否又是一個短期項目或者只是老板的“心血來潮”！
　　
　　2、部門工作量評估
　　
　　在確定是否需要招聘人員時，要對各個業(yè)務的工作量進行評估，通過與部門經(jīng)理的交流，了解各部門下一步業(yè)務的思路和計劃，明確各個工作重點和目標，從而確定需要招聘的人數(shù)。
　　
　　3、部門經(jīng)理的管理能力
　　
　　部門經(jīng)理的管理能力同樣也制約著部門編制，具有良好管理能力的部門經(jīng)理，能夠讓多位下屬同時有序開展工作，而管理能力一般或較次的部門經(jīng)理，在面對多位下屬時會存在很多管理問題，比如分工不明確、工作量不飽和、激勵方法不對路等。
　　
　　經(jīng)驗提示：
　　
　　工作量分析是您必須要掌握的一項工作技能，特別是對業(yè)務部門的工作量分析，工作量分析主要從以下幾個緯度來執(zhí)行：
　　
　　了解業(yè)務流程，主要是核心業(yè)務流程。
　　
　　對各個核心業(yè)務流程的各個工作任務和工作目標進行分析。
　　
　　對各個業(yè)務流程關鍵點的工作量進行評估。
　　
　　對各個業(yè)務流程關鍵點負責職位進行評估。
　　
　　通過優(yōu)化流程提升工作效率。
　　
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　　第三步：設置招聘需求內容
　　
　　從專業(yè)角度來講，招聘需求的內容包括的不僅僅是“什么時間招幾個人”這么簡單，要確定的要素有：
　　
　　1、職位名稱：特別是新設的部門職位名稱的選擇一定要規(guī)范科學，否則對于目標群體起不到該起的廣告作用。
　　
　　2、任職要求：詳細的任職要求見《組織職位管理》章節(jié)中，對于招聘來說，僅僅考慮這些要素還是不夠，還必須包括對職位的工作環(huán)境、工作重點、工作目標進行清晰定位。
　　
　　3、部門團隊匹配：團隊匹配包括個性、人格、知識結構等，這些需要在招聘前必須明確和考慮到位。
　　
　　4、特殊時點對人的特殊能力要求。在組織發(fā)展的不同時段，對人員能力要求是不一樣的；對于一個流程非常健全的團隊，更多的考察的是新成員的執(zhí)行能力；而對于一個剛剛組建的團隊，創(chuàng)新能力尤其關鍵。
　　
　　人才從來都是稀缺的，過寬的標準，讓你很難找到真正的人才；
　　
　　過嚴的標準，讓你覺得無人可選。
　　
　　在招聘甄選中，你可能會忽視和混淆的問題：什么是招聘的必要條件和充分條件。
　　
　　必要條件是指某些經(jīng)驗或能力是工作成功必要的因素，沒有這些因素，工作一定做不好；
　　
　　充分條件是指某些經(jīng)驗和能力有助于工作的成功，這些因素是重要的，或是有用的，但沒有這些因素，工作未必做不好。
　　
　　面試中，很多面試官把充分條件當成了必要條件，因為候選人回答的不好，或不是自己想要的答案，直接將候選人刷掉，因此錯過了人才或是選錯了人才。
　　
　　接下來我們看看幾種常見的情形：
　　
　　1
　　
　　必要條件太多
　　
　　我相信你可能在招聘中遇到過這種困惑，有些崗位似乎怎樣的人選都不合適，
　　
　　老板和業(yè)務部門的要求也一直在變：
　　
　　一會兒要211/985畢業(yè)的,
　　
　　一會兒要500強出來的，如果招聘方是民營企業(yè)，可能除了有500強的經(jīng)驗，最好還有大型民營企業(yè)的工作經(jīng)驗的，能適應本土企業(yè)的文化；
　　
　　要有甲乙雙方經(jīng)驗的；
　　
　　年齡還不能超過××歲的；
　　
　　性別還有要求的；
　　
　　某些地方的人不要的；嫌上海人不能吃苦，覺得河南人、安徽人不誠信，東北人夸夸其談，成都人過于安逸......；
　　
　　好不容易找到各方面基本條件都吻合的，面試后又覺得：
　　
　　長相不行；
　　
　　氣質不行；
　　
　　表達不行；
　　
　　沒有氣場；
　　
　　甚至高矮胖瘦都成了篩選條件。
　　
　　這可苦了HR，真是被折騰的半死。
　　
　　太多的標準，其實是沒有標準。
　　
　　我們要考慮的是，在實際的招聘中，基于這些維度，哪些才是真正的必要條件，哪些是充分條件。我們把招聘條件分成這幾類：
　　
　　因此你只有通過溝通，確認你的招聘條件屬于哪一類，按重要性進行排序，抓到最關鍵的要素，才能讓招聘變得簡單有效。
　　
　　2
　　
　　把充分條件當做必要條件
　　
　　如果上述第一種情況還是少數(shù)的話，把充分條件當做必要條件，則是很多招聘官會犯的錯誤。
　　
　　曾看到過一篇資深的HR人士寫的文章，說幫助某公司招聘一位HRD，在溝通中發(fā)現(xiàn)，這位HRD不知道什么是合伙人制度，甚至也沒聽到過OKR，因此斷定該候選人不適合。
　　
　　的確，合伙人制度，OKR都是這幾年比較熱門的詞匯，那是不是不知道這些熱門詞匯就說明候選人不合適呢？
　　
　　公司招聘HRD到底是來做什么的，所做的事情和合伙人制度，OKR，這些內容一定相關嗎？不知道這些名詞、概念是不是一定就做不好呢？
　　
　　一個沒有接受很多HR專業(yè)培訓的人，也可以把HR理解得很深。相比之下，很多人學習了不少HR的知識理念，但是卻不愿意沉下心來，認真思考問題是什么，到底怎么解決。表面上，知識看似很多，卻抓不住核心，技多不壓身，這些只是我們解決問題的充分條件，而非必要條件。
　　
　　充分和必要條件的混淆，根源是沒有抓住問題的核心，常常把表層的要求當做核心的要求。
　　
　　以績效管理為例，我們常看到各種花哨的名詞，KPI、BSC、MBO、OKR、PBC……各種績效管理的培訓課程，要么告訴你各種工具是什么，或是告訴你，谷歌怎么做，IBM怎么做，華為怎么做，阿里怎么做.……這些其實都是表象，讓人眼花繚亂，卻沒有告訴學員績效管理的核心內容。
　　
　　抓不住問題的關鍵，你怎么能分清楚哪些是充分條件，哪些是必要條件呢？
　　
　　試想如果面試一位績效經(jīng)理或HRD，諸如以上案例一般，被面試者描繪的各種花哨的概念帶到溝里，或是將考察點始終關注在績效工具的運用上，這種情況下，選錯人才是必然的結果。
　　
　　3
　　
　　不區(qū)分哪些可培訓，
　　
　　哪些難以培訓
　　
　　有些招聘官對于必備的知識、經(jīng)驗是非常清晰的，但是卻往往因為候選人一兩個問題回答得不好，將候選人篩選掉。
　　
　　我們承認回答的不好，的確說明有些候選人在某些知識、經(jīng)驗、能力上有欠缺（這里我們不考慮提問水平的因素），但是我們往往忽視了有些知識、經(jīng)驗、技能是可以通過培訓、練習獲得的，甚至有些問題稍微指點一下，面試者就能改善。
　　
　　因此，這些看似屬于必要的條件，如果是短期內可以通過培訓、練習改善的，大可不必作為甄選的關鍵因素。
　　
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　　甄選的水平，與面試官對于問題本質的理解，對人的理解等方面的能力是息息相關的。
　　
　　馬云敢請一個心理學博士來做CTO；只有中學畢業(yè)的梁漱溟卻被蔡元培請到北京大學教書；沒有蔡元培為陳獨秀造假學歷，陳獨秀就當不了北大文學院院長。我想馬云也好，蔡元培也好，看的不是經(jīng)驗，不是學歷，而是能分清什么才是做好事情的關鍵因素。
　　
　　你的水平?jīng)Q定了你選人的水平。
　　
　　你選人的思路，提問的思路也代表了你自己對于這份工作的理解；
　　
　　更重要的是，你的這種理解，不僅體現(xiàn)在選人的標準上，同時會延伸到用人的標準上。
　　
　　選人是為了更好的用人，選人的錯位，也很難讓人相信可以把人用好。
　　
　　適當?shù)谋３只叶�，不僅是選人的藝術，也是用人的藝術，所以招聘說到底是招聘官一場關于自我的修煉。
　　
　　在人才越來越重要的今天，“唯才是舉”不能只是口號，而是全體HR的使命和責任。我們不能只停留在意識層面，更需要勇氣和技能，需要全體同仁的共同努力！