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別忙著招人,招聘這些常識你都懂嗎?

來源: 作者: 時間:2017-10-24 點擊:

  剛成立的業(yè)務部新到了一位部門經(jīng)理,他到位做的第一件事就是做部門規(guī)劃,其中包括跟老總溝通人員編制問題。并且立刻向負責人事的小王發(fā)出指令:“幫我招幾個人,具體職位要求是……,一個月內到崗”。
  
  如果追問其招聘原由,他會說:“公司領導都批了,趕緊招吧!耽誤了事情你可要負責任的!”。
  
  小王看這情況立刻行動起來,開始全面的招聘工作:確定職位要求,發(fā)布招聘需求、組織筆試及面試、辦理入職……。忙活一個月終于搞定,部門人數(shù)也達到了部門經(jīng)理的要求,入職培訓、文化宣導也做了。小王圓滿完成了任務。
  
  兩個月以后的一天,公司總經(jīng)理把人力資源部小王叫到辦公室,告知新業(yè)務部門經(jīng)理離職了,部門解散。小王卻不知道哪里出了問題。
  
  招聘需求看起來比較簡單,簡單到業(yè)務部門經(jīng)理的一句話“幫我招幾個人!”、“十天以后我要用”。
  
  如何來看待招聘需求?
  
  到底是不是需要進行招聘?
  
  到底招聘什么樣的人?
  
  到底怎么樣來評估?
  
  這些問題,需要您在招聘前期必須明確。
  
  1
  
  第一步:了解招聘指標
  
  1、企業(yè)戰(zhàn)略
  
  一定要了解企業(yè)的未來走向。一方面,能夠判斷需要招聘的職位是否符合公司戰(zhàn)略;另外一方面,通過對戰(zhàn)略的理解能夠招聘到更優(yōu)化的人員。
  
  2、各業(yè)務戰(zhàn)略及戰(zhàn)術
  
  必須了解各個業(yè)務模塊的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術,對業(yè)務模塊目前業(yè)務進展及未來方向要有深入的認識。
  
  3、公司的核心競爭能力
  
  人力資源工作的本質從某種意義上講,就是不斷提升公司的核心競爭能力。核心競爭能力存在于公司的核心員工中,招聘是獲取核心競爭能力的一個重要手段。
  
  所以要非常清晰的認識到哪些是公司的核心能力?哪些人是公司的核心人員?公司未來的核心競爭能力將會是什么?如何從招聘的角度來解決核心能力的提升問題。
  
  4、公司當前核心問題
  
  企業(yè)當前都有哪些既重要又緊急的問題?如何在現(xiàn)有資源下進行調配?如何通過引入新生力量完成變革,通過引入關鍵人才實現(xiàn)公司的管理和業(yè)務突破。對于大部分中小公司而言,很多時候,一次成功的招聘意味著公司的生存、意味著公司的持續(xù)發(fā)展。
  
  2
  
  第二步:判斷是否需要進行招聘的3個要素
  
  1、業(yè)務策略是否清晰而且明確
  
  任何一個求職者都不希望剛到一個新單位沒幾個月,其所在部門和職務就取消了。因此,在招聘前必須要評估部門的業(yè)務策略是否明確,是否又是一個短期項目或者只是老板的“心血來潮”!
  
  2、部門工作量評估
  
  在確定是否需要招聘人員時,要對各個業(yè)務的工作量進行評估,通過與部門經(jīng)理的交流,了解各部門下一步業(yè)務的思路和計劃,明確各個工作重點和目標,從而確定需要招聘的人數(shù)。
  
  3、部門經(jīng)理的管理能力
  
  部門經(jīng)理的管理能力同樣也制約著部門編制,具有良好管理能力的部門經(jīng)理,能夠讓多位下屬同時有序開展工作,而管理能力一般或較次的部門經(jīng)理,在面對多位下屬時會存在很多管理問題,比如分工不明確、工作量不飽和、激勵方法不對路等。
  
  經(jīng)驗提示:
  
  工作量分析是您必須要掌握的一項工作技能,特別是對業(yè)務部門的工作量分析,工作量分析主要從以下幾個緯度來執(zhí)行:
  
  了解業(yè)務流程,主要是核心業(yè)務流程。
  
  對各個核心業(yè)務流程的各個工作任務和工作目標進行分析。
  
  對各個業(yè)務流程關鍵點的工作量進行評估。
  
  對各個業(yè)務流程關鍵點負責職位進行評估。
  
  通過優(yōu)化流程提升工作效率。
  
  3
  
  第三步:設置招聘需求內容
  
  從專業(yè)角度來講,招聘需求的內容包括的不僅僅是“什么時間招幾個人”這么簡單,要確定的要素有:
  
  1、職位名稱:特別是新設的部門職位名稱的選擇一定要規(guī)范科學,否則對于目標群體起不到該起的廣告作用。
  
  2、任職要求:詳細的任職要求見《組織職位管理》章節(jié)中,對于招聘來說,僅僅考慮這些要素還是不夠,還必須包括對職位的工作環(huán)境、工作重點、工作目標進行清晰定位。
  
  3、部門團隊匹配:團隊匹配包括個性、人格、知識結構等,這些需要在招聘前必須明確和考慮到位。
  
  4、特殊時點對人的特殊能力要求。在組織發(fā)展的不同時段,對人員能力要求是不一樣的;對于一個流程非常健全的團隊,更多的考察的是新成員的執(zhí)行能力;而對于一個剛剛組建的團隊,創(chuàng)新能力尤其關鍵。
  
  人才從來都是稀缺的,過寬的標準,讓你很難找到真正的人才;
  
  過嚴的標準,讓你覺得無人可選。
  
  在招聘甄選中,你可能會忽視和混淆的問題:什么是招聘的必要條件和充分條件。
  
  必要條件是指某些經(jīng)驗或能力是工作成功必要的因素,沒有這些因素,工作一定做不好;
  
  充分條件是指某些經(jīng)驗和能力有助于工作的成功,這些因素是重要的,或是有用的,但沒有這些因素,工作未必做不好。
  
  面試中,很多面試官把充分條件當成了必要條件,因為候選人回答的不好,或不是自己想要的答案,直接將候選人刷掉,因此錯過了人才或是選錯了人才。
  
  接下來我們看看幾種常見的情形:
  
  1
  
  必要條件太多
  
  我相信你可能在招聘中遇到過這種困惑,有些崗位似乎怎樣的人選都不合適,
  
  老板和業(yè)務部門的要求也一直在變:
  
  一會兒要211/985畢業(yè)的,
  
  一會兒要500強出來的,如果招聘方是民營企業(yè),可能除了有500強的經(jīng)驗,最好還有大型民營企業(yè)的工作經(jīng)驗的,能適應本土企業(yè)的文化;
  
  要有甲乙雙方經(jīng)驗的;
  
  年齡還不能超過××歲的;
  
  性別還有要求的;
  
  某些地方的人不要的;嫌上海人不能吃苦,覺得河南人、安徽人不誠信,東北人夸夸其談,成都人過于安逸......;
  
  好不容易找到各方面基本條件都吻合的,面試后又覺得:
  
  長相不行;
  
  氣質不行;
  
  表達不行;
  
  沒有氣場;
  
  甚至高矮胖瘦都成了篩選條件。
  
  這可苦了HR,真是被折騰的半死。
  
  太多的標準,其實是沒有標準。
  
  我們要考慮的是,在實際的招聘中,基于這些維度,哪些才是真正的必要條件,哪些是充分條件。我們把招聘條件分成這幾類:
  
  因此你只有通過溝通,確認你的招聘條件屬于哪一類,按重要性進行排序,抓到最關鍵的要素,才能讓招聘變得簡單有效。
  
  2
  
  把充分條件當做必要條件
  
  如果上述第一種情況還是少數(shù)的話,把充分條件當做必要條件,則是很多招聘官會犯的錯誤。
  
  曾看到過一篇資深的HR人士寫的文章,說幫助某公司招聘一位HRD,在溝通中發(fā)現(xiàn),這位HRD不知道什么是合伙人制度,甚至也沒聽到過OKR,因此斷定該候選人不適合。
  
  的確,合伙人制度,OKR都是這幾年比較熱門的詞匯,那是不是不知道這些熱門詞匯就說明候選人不合適呢?
  
  公司招聘HRD到底是來做什么的,所做的事情和合伙人制度,OKR,這些內容一定相關嗎?不知道這些名詞、概念是不是一定就做不好呢?
  
  一個沒有接受很多HR專業(yè)培訓的人,也可以把HR理解得很深。相比之下,很多人學習了不少HR的知識理念,但是卻不愿意沉下心來,認真思考問題是什么,到底怎么解決。表面上,知識看似很多,卻抓不住核心,技多不壓身,這些只是我們解決問題的充分條件,而非必要條件。
  
  充分和必要條件的混淆,根源是沒有抓住問題的核心,常常把表層的要求當做核心的要求。
  
  以績效管理為例,我們常看到各種花哨的名詞,KPI、BSC、MBO、OKR、PBC……各種績效管理的培訓課程,要么告訴你各種工具是什么,或是告訴你,谷歌怎么做,IBM怎么做,華為怎么做,阿里怎么做.……這些其實都是表象,讓人眼花繚亂,卻沒有告訴學員績效管理的核心內容。
  
  抓不住問題的關鍵,你怎么能分清楚哪些是充分條件,哪些是必要條件呢?
  
  試想如果面試一位績效經(jīng)理或HRD,諸如以上案例一般,被面試者描繪的各種花哨的概念帶到溝里,或是將考察點始終關注在績效工具的運用上,這種情況下,選錯人才是必然的結果。
  
  3
  
  不區(qū)分哪些可培訓,
  
  哪些難以培訓
  
  有些招聘官對于必備的知識、經(jīng)驗是非常清晰的,但是卻往往因為候選人一兩個問題回答得不好,將候選人篩選掉。
  
  我們承認回答的不好,的確說明有些候選人在某些知識、經(jīng)驗、能力上有欠缺(這里我們不考慮提問水平的因素),但是我們往往忽視了有些知識、經(jīng)驗、技能是可以通過培訓、練習獲得的,甚至有些問題稍微指點一下,面試者就能改善。
  
  因此,這些看似屬于必要的條件,如果是短期內可以通過培訓、練習改善的,大可不必作為甄選的關鍵因素。
  
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  甄選的水平,與面試官對于問題本質的理解,對人的理解等方面的能力是息息相關的。
  
  馬云敢請一個心理學博士來做CTO;只有中學畢業(yè)的梁漱溟卻被蔡元培請到北京大學教書;沒有蔡元培為陳獨秀造假學歷,陳獨秀就當不了北大文學院院長。我想馬云也好,蔡元培也好,看的不是經(jīng)驗,不是學歷,而是能分清什么才是做好事情的關鍵因素。
  
  你的水平?jīng)Q定了你選人的水平。
  
  你選人的思路,提問的思路也代表了你自己對于這份工作的理解;
  
  更重要的是,你的這種理解,不僅體現(xiàn)在選人的標準上,同時會延伸到用人的標準上。
  
  選人是為了更好的用人,選人的錯位,也很難讓人相信可以把人用好。
  
  適當?shù)谋3只叶,不僅是選人的藝術,也是用人的藝術,所以招聘說到底是招聘官一場關于自我的修煉。
  
  在人才越來越重要的今天,“唯才是舉”不能只是口號,而是全體HR的使命和責任。我們不能只停留在意識層面,更需要勇氣和技能,需要全體同仁的共同努力!


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