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HR干貨丨設(shè)計失誤讓績效考核走入死胡同

來源: 作者: 時間:2016-11-03 點擊:
  績效考核執(zhí)行不下去、員工對考核不滿在企業(yè)中是一種普遍現(xiàn)象,公司績效考核制度出臺,前壓后趕,管理人員前面哄,老板后面大棒舞動,員工推推托托,好不容易執(zhí)行下去了,也是枝節(jié)橫生。為什么?
  
  “價值不足、公平缺失”實際上是績效考核失敗的根本原因,我們說一個好的績效考核體系應(yīng)該有五個質(zhì)量維度:
  
  第一:簡單可行易于操作
  
  管理能不能落地,其操作的簡便性起著關(guān)鍵性的作用,作業(yè)越簡單、占用作業(yè)者的工作精力越小,作業(yè)者越容易配合、越容易保證質(zhì)量。
  
  如果一個部門經(jīng)理為了配合公司考核,每月要拿出幾天才能提交考核結(jié)果,或者為了績效計劃的確定,要反復(fù)進行溝通、協(xié)調(diào),過不了三個月,這個經(jīng)理肯定會急,業(yè)務(wù)忙的都占不住腳,你跟在屁股后面催他做考核,就容易出現(xiàn)本末倒置,他不煩才怪。
  
  這個簡單易行有三個意思:一是考核標準、考核內(nèi)容清晰,對考核者來說一目了然、清清爽爽,別讓他猜謎兒;二是考核數(shù)據(jù)來源明確、簡單可得,別讓考核者翻箱倒柜、前思后量,為了一個數(shù)據(jù)要搭出去三天人工;三是要責(zé)任清晰、程序簡單,別讓一個考核拖拖拉拉搞半個月。
  
  第二:考核具有經(jīng)營價值
  
  考核是一種管理成本,從經(jīng)營的角度來說,成本投入是必不可少的,但成本投入一定要產(chǎn)生價值回報,而且產(chǎn)出一定要大于投入,否則就沒有存在的必要,當然這種產(chǎn)出即可能是直接的增值,也可能是間接的保值。
  
  很多的老板對績效考核往往會感到很郁悶:為什么每個員工考核都很好,而我要的目標沒有達成?大家都好、就我不好!考核投入了大量的人力、物力、盯得也很緊,但考核的效果就是沒有?己嗽诤芏嗥髽I(yè)變成了一種形式,而且是在“認認真真”的走形式。
  
  第三:促進考核目的達成
  
  有時管理者自己都說不清為什么要進行考核,有太多的考核行為似是而非,有些企業(yè)存在一種現(xiàn)象,特別是一些中小企業(yè):一些問題每次開會都在說,大家意見也很大,老板也安排誰誰來負責(zé),負責(zé)的人員也把工作納入計劃,并進行考核。可過了三年了,我們發(fā)現(xiàn)開會還在討論這個問題,這個問題依然存在、沒有解決。
  
  為什么會出現(xiàn)這種問題,不是老板不重視考核,也不是員工不努力工作,而是考核的錯位,這些考核大多是工作導(dǎo)向性、控制導(dǎo)向的,而不是目的導(dǎo)向,這些考核看起來好象很重要,但真得達成了,發(fā)現(xiàn)根本不會帶來什么變化,體現(xiàn)不出有什么價值。并不是說這種考核沒有意義,而是我們并不知道,所考核的工作離我們的期望有多遠?
  
  第四:績效得到準確評估

  
  “老板看價值、員工看公平”,員工對考核認同來源于期望得到他人客觀、公正的價值貢獻評價。越是優(yōu)秀的員工越希望進行績效考核,因為這可將他與哪些不作為的員工做出有效的區(qū)分。
  
  中國的文化,不患寡而患不公,中國人喜歡講道理,做什么都先要占住理,理說通了,什么事也就都沒了,而員工對績效考核不滿意,關(guān)鍵不是在技術(shù),而是有些地方講不通,占不住,員工不能接受。
  
  在中小企業(yè)考核中,有一種怪現(xiàn)象:考核被罰的往往是哪些在企業(yè)里具有重要角色作用的骨干員工,好象考核就是為他們而設(shè)的。
  
  干好干壞一個樣,干得越多、考得越多、罰得越多,是很多企業(yè)不能解決的考核問題。
  
  第五:員工得到有效激勵
  
  員工做得好得到相對應(yīng)的獎勵,員工做得差,也要得到相應(yīng)的懲戒,考核不與績效激勵掛鉤是沒有意義的。
  
  但是不是激勵就能起作用,激勵設(shè)計不好反而可能會起反作用,努力與不努力最后不會差100元的獎罰結(jié)果,你能想象員工會是什么樣的心態(tài)。獎上不去、罰下不來、沒有員工會真正的關(guān)心考核,因為這會讓他們感到不值。
  
  有80%的管理者把考核的失敗歸為員工執(zhí)行力差、中層不作為,但實際恰恰相反,絕大多數(shù)的績效項目,首先進行開刀手術(shù)的不應(yīng)該是員工執(zhí)行力、而是績效考核設(shè)計。
  
  企業(yè)績效考核的失敗,往往是因為績效管理體系設(shè)計的草率為后續(xù)執(zhí)行帶來的禍根!
  


  企業(yè)在績效考核體系設(shè)計過程中經(jīng)常泛的錯誤:
  
  一、考核技術(shù)的選擇性錯誤
  
  每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理,都具有一定的科學(xué)性和合理性,同時,不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。選擇績效考核方法,一定要看企業(yè)自身的經(jīng)營管理特點,適合使用什么樣的考核方法,而不是追求什么最新、最先進的考核技術(shù)。做績效考核課程培訓(xùn)、搞績效沙龍,有很多的學(xué)員都是想聽聽有什么先進的考核技術(shù)。如果你是想開拓眼界,這可以理解,但如果你是奔著使用最新、最先進的考核技術(shù)來的,恭喜你,你的考核90%會失敗。
  
  新的考核技術(shù)大部分都是來自于哪些頂級機構(gòu),這些企業(yè)和我們離得太遠,我們有多少企業(yè)的自身基礎(chǔ)可以和他們相比較?這些頂級企業(yè)擁有的績效文化我們沒有,這些企業(yè)擁有的人才選擇環(huán)境我們沒有,這些企業(yè)完善的管理機制與支撐體系,我們也沒有,我們拿什么來支撐這些新技術(shù)的落地。服務(wù)的一個企業(yè),因行業(yè)的特殊性,需要隨時根據(jù)市場變化進行組織、流程的調(diào)整,剛定好的工作方案,執(zhí)行一半,不行,停止,這個不做了,都是常有的事,這種情況下,這個企業(yè)還在推行“目標管理考核”,你可以想象結(jié)果。
  
  二、績效考核中的人崗錯位
  
  企業(yè)在做績效考核設(shè)計時,大多都會按崗做考核設(shè)計,而對人做考核,看起來好象沒問題,但實際上這很不合理,現(xiàn)在的企業(yè)大多是采取的寬帶薪酬,所以同崗的人員所定薪資并不同,有高有低,而這種高低是由其所具有的經(jīng)驗、技能及綜合個人工作態(tài)度等來決定的。如果換句話就是:因為我是這種技能和經(jīng)驗,所以才拿這樣水平的工資,我的工資比同崗的人低,是因為我的經(jīng)驗、技能要差上一點。
  
  但實踐中,很多企業(yè)同崗位人員用的都是同一個考核表,這樣就有問題了:如果員工評定的工資是合理的,如果用同一個考核標準,那么工資低的人員考核結(jié)果也會較他人要低一些才是正常的。但如果我考核結(jié)果也和其它同崗位一樣,哪工資也就應(yīng)該同等,而不能有差異吧?考核標準和工資水平為什么總是相互打臉?
  
  三、績效考核技術(shù)的運用錯位
  
  中國人很厲害,靈活變通性很強,什么都可以轉(zhuǎn)化成自己想的,在績效考核中也是如此,平衡計分卡本身并不是一種考核技術(shù),但我們用的很火,360度本身是一種能力評估技術(shù),是用于能力開發(fā)的,但我們硬是有許多企業(yè)用于薪酬獎懲與晉升。積分制本來是一種組織的運營管理模式,但我們硬是將其稱為積分制績效管理,當績效考核來用。
  
  如果我們用得效果都很好,當然OK,這就如同抗日、解放戰(zhàn)爭中,我們能把“24響”當成機槍使,把其它國家都不感冒的武器使出花來,當然很了不起,但是我們的考核好象失敗的更多、形式化的占大多數(shù)。調(diào)研數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示:真正成功的企業(yè)不足1%,大約有5%的企業(yè)考核效果不錯、15%的企業(yè)感到還是有效果,而八成的企業(yè)是在地獄中或地獄口徘徊。
  
  自己的技術(shù)都用錯了、考核方法和考核目的根本就不匹配,還冀期望于考核目標的達成,好象有點不現(xiàn)實。
  
  四、績效考核的執(zhí)行責(zé)任錯位
  
  我們經(jīng)常為部門經(jīng)理的考核不負責(zé)任、隨意打高分而苦惱。大家想一想,他為什么能夠把下面的人都評95分,98分?因為他的肩膀上沒有責(zé)任。如果公司是他的,他會這么做嗎?如果下面的業(yè)績完成的情況直接跟他的工資掛鉤,他會這么做嗎?管理者不負責(zé)任,都是因為他肩膀上沒有責(zé)任,根本原因不是道德問題,而是管理問題。是因為績效績效考核只考核下面,不考核上面,考核責(zé)任沒有自上而下傳遞下來,出現(xiàn)責(zé)任鏈斷裂。
  
  五、績效考核結(jié)果的評估錯位
  
  我們總是習(xí)慣上把考核的分數(shù),定義為員工的績效,然后和績效工資或獎金掛鉤。但實際這是對績效評估的狹義理解,績效考評打分,只是對員工階段績效表現(xiàn)的一個總結(jié)或者量化呈現(xiàn),如果只是簡單的用最后結(jié)果來評估這名員工的績效價值貢獻就可能會走偏。員工考核分數(shù)的高低,會受到考核指標的難易、考核標準的高低的影響,很難說90分就一定比70分的績效高、這也是為什么越是骨干、越是承擔重責(zé)的員工越是容易對績效考核提出質(zhì)疑,因為我們往往只看量而不看質(zhì),分數(shù)的價值含量是差距很大的。
  
  科學(xué)的績效評估一定是立體化的,和標準比、和同事比、更要和自己比,對績效評估,管理者一定要有大數(shù)據(jù)思維,不能每次考核完了,薪資一掛鉤就完事。員工的績效趨勢、績效變化遠遠大于績效考核分數(shù)本身,數(shù)據(jù)后面所隱含的價值應(yīng)成為績效評估的重點。
  
  績效考核設(shè)計,對于企業(yè)來說是一項非常重要的管理活動,是一柄"雙刃劍",用得好,能最大限度地激發(fā)員工的熱情,挖掘員工的潛力;反之,則員工容易產(chǎn)生不公平感和沖突,甚至影響組織的長遠發(fā)展,企業(yè)導(dǎo)入績效考核必須要做好質(zhì)量策劃。
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