我和一個自己創(chuàng)業(yè)做到千萬身家的企業(yè)老總聊天，他談到了自己在企業(yè)管理上的一個苦惱，就是如何考核各地分公司的銷售業(yè)績。我以為這個問題很簡單，隨口說到，“最簡單的做法，就是拿會計(jì)帳上的收入和凈利潤做基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來考核唄。”
他回答說，“我的公司也是這么做的。結(jié)果是各地分公司的經(jīng)理，到了每年最后兩個月，真的有點(diǎn)兒像電影里的‘黃世仁’一樣，四處催客戶付錢，拼了命地抓收款，就為了把收入做上去。沒有人再像年初那樣，努力見客戶、簽訂單和發(fā)貨。這樣弄下來，有時第四季度的收入能達(dá)到全年收入的60%.但是，這樣搞的每年第一季度的發(fā)貨量和收入都很淡。”
我疑惑地問他，“難道你們的收入不是按照權(quán)責(zé)發(fā)生制記帳嗎？”
他反問我，“什么是權(quán)責(zé)發(fā)生制？”…
在這樣一本名字叫做管理學(xué)家的雜志上解釋“權(quán)責(zé)發(fā)生制”這樣一個會計(jì)理論里的基本概念，是要冒著被批評為“只知道賺稿費(fèi)”的風(fēng)險的。但是，當(dāng)我詢問了幾位多年從事企業(yè)管理的人士并從企業(yè)管理的角度思考了一下“權(quán)責(zé)發(fā)生制”以后，我覺得有必要對我國的企業(yè)管理人員做一些基礎(chǔ)會計(jì)知識的普及。
根據(jù)國際財務(wù)報告準(zhǔn)則的權(quán)威解釋，權(quán)責(zé)發(fā)生制是“在交易和其他事項(xiàng)發(fā)生時（而不是在收到或支付現(xiàn)金或現(xiàn)金等價物時）確認(rèn)其影響，而且要將它們記入與其相聯(lián)系的期間的會計(jì)記錄并在該期間的財務(wù)報表中予以報告”[1].中國的會計(jì)準(zhǔn)則，也是按照這個概念來操作的。中國的稅收制度，在絕大部分時候也是按照這個會計(jì)概念來規(guī)定的。但是，稅務(wù)機(jī)構(gòu)在現(xiàn)實(shí)操作層面的執(zhí)行，由于稅務(wù)征管人員在人數(shù)和能力上的限制，和制訂規(guī)定時候的理念就還有些距離。
舉個例子來說明一下這個概念。假設(shè)某公司是生產(chǎn)銷售排水管道用的密封件的。銷售人員在2004年10月份和一家工程公司簽了一個銷售合同。根據(jù)合同規(guī)定，這批貨要在2004年12月初發(fā)貨，以滿足這家工程公司在12月的工程建設(shè)的需要。貨款將在2005年1月支付。這家公司完全按照合同要求執(zhí)行了合同，并在2005年1月收到了貨款。那么，這筆銷售收入，按照權(quán)責(zé)發(fā)生制的要求，應(yīng)該算做是2004年12月的銷售收入，而不是2005年1月或者2004年10月的銷售收入。
我去企業(yè)里的時候，經(jīng)常為類似這樣的問題造成的數(shù)字差異而苦惱。像上面這個銷售收入的例子，如果我問銷售部的經(jīng)理2004年的銷售數(shù)字，他很可能會把這筆業(yè)務(wù)算做2004年10月的銷售數(shù)字，因?yàn)樵谒磥�，這個合同簽下來了，他們銷售部的辛勤努力就有了結(jié)果，銷售部的工作就大半完成了，因此這筆金額應(yīng)該算做他們2004年10月的業(yè)績。而如果我問企業(yè)總經(jīng)理，他卻很可能會把這筆業(yè)務(wù)算做2005年1月的銷售數(shù)字，因?yàn)樵谒磥恚@筆貨款收回之前，所有已經(jīng)做的工作都可能會給企業(yè)帶來損失。只有收到了款，才算是工作完成了。
企業(yè)里怎么解決這個口徑差異的問題呢？很多企業(yè)相信“現(xiàn)金為王”—不收到貨款，不算業(yè)績。結(jié)果就是文章一開始那個老總的苦惱：每年的最后兩個月，所有的分公司經(jīng)理們都像“黃世仁”一樣在四處催帳，沒有人再關(guān)心為明年簽一些新的訂單。而我國的按月繳納增值稅和營業(yè)稅，也加重了企業(yè)不收款就不記收入的理念。
無疑，這樣的一種以收款為中心的內(nèi)部考核方式，是不完善的，很容易被各地分公司的經(jīng)理操縱。當(dāng)收款不足時，經(jīng)理們四處求爺爺告奶奶一樣地催款。一旦收款達(dá)到了今年的目標(biāo)，經(jīng)理們就反過來拼命拖延甚至拒絕客戶的付款。這樣的考核方式，不能很好地激勵分公司的經(jīng)理們?yōu)楣菊w利益考慮。
那么，換成按照簽合同金額來考核經(jīng)理們又如何？同樣有問題。經(jīng)理們可能會延遲簽合同的時間，也可能今年先簽了合同讓自己達(dá)到考核目標(biāo)，第二年再把合同作廢。人為操縱的因素仍然很多。
相對來說，最合理的辦法，是按照權(quán)責(zé)發(fā)生制下的收入金額來考核經(jīng)理們。拿前面的那個例子來說，那家作為客戶的工程公司，在企業(yè)銷售人員和經(jīng)理的要求之下，也許會答應(yīng)銷售人員晚一些簽合同甚至不簽合同或者早一些簽合同，也許會答應(yīng)銷售人員慢點(diǎn)兒付款或者快點(diǎn)兒付款，但他們會堅(jiān)持要求2004年12月發(fā)貨，不能早，也不能晚。早了，他們自己要負(fù)擔(dān)額外的在工地上儲存保管的費(fèi)用；晚了，他們的施工進(jìn)度要受影響。這個發(fā)貨時間，是按照業(yè)務(wù)的進(jìn)程而確定的，是最不容易被人為操縱的一個指標(biāo)。正因?yàn)槿绱�，會�?jì)準(zhǔn)則選擇了這個時間點(diǎn)來作為會計(jì)核算的依據(jù)；基于同樣的理由，企業(yè)的老總也可以選擇這個時間點(diǎn)作為考核下屬的依據(jù)。
當(dāng)然，沒有任何考核方法是完美的，單一指標(biāo)的考核方法就更容易被人鉆空子。這一個權(quán)責(zé)發(fā)生制的考核方法，最讓老板們擔(dān)心的，就是收款的問題。為此，有的企業(yè)的銷售業(yè)績考核指標(biāo)是這么定的：
簽下合同，算作實(shí)現(xiàn)了合同金額10%的銷售業(yè)績；權(quán)責(zé)發(fā)生制下完成了銷售，算作實(shí)現(xiàn)了合同金額60%的銷售業(yè)績；收到貨款，算作實(shí)現(xiàn)了合同金額30%的銷售業(yè)績。
這個10%、60%、30%的比例具體怎么定，當(dāng)然可以是“仁者見仁，智者見智”，根據(jù)企業(yè)的市場環(huán)境來調(diào)整。這個考核方法所反映出來的思路，是一個綜合的考核體系而不是單一的考核指標(biāo)。將這樣一個思路不斷發(fā)展下去，我們就可以得到平衡記分卡考核體系的一個雛形。
權(quán)責(zé)發(fā)生制的考核指標(biāo)，不僅僅可以用在銷售業(yè)績的考核上，同樣可以用在成本費(fèi)用的考核上。文章開頭的那位老總，也遇到過分公司經(jīng)理們到了第四季度就拖欠辦公室租金的問題。相信改用權(quán)責(zé)發(fā)生制的考核指標(biāo)能夠幫助他解決這個問題。權(quán)責(zé)發(fā)生制的考核指標(biāo)無法幫他解決的，是分公司經(jīng)理們覺得達(dá)到了本年費(fèi)用考核目標(biāo)后在第四季度突擊花錢的問題。這個問題涉及到的理論就太廣泛了，我們先跳過吧。
所以，我不是在談會計(jì)，我是在談績效考核，在談管理。任何一門專業(yè)知識里，都會有一些東西可以用在管理上。這就是管理者為什么要成為雜家的原因。
