企業(yè)的存在的目標(biāo)主要就是為了追求利潤、追求成長，進(jìn)而達(dá)到永續(xù)經(jīng)營的目的。但在經(jīng)營過程中的原料、資金與設(shè)備都是需要通過“人”方能運(yùn)作。因此，如何讓有限的原料、設(shè)備、與資金創(chuàng)造出無窮的利潤，人力資源就扮演了非常重要的角色。在企業(yè)的諸多人力資源中，“經(jīng)理人”的良莠更是攸關(guān)企業(yè)的成敗。由于經(jīng)理人在管理中必須時(shí)常做出許多決策，雖然正確的決策可以將企業(yè)推向另一高峰，但錯(cuò)誤的決策卻可能將公司多年積累的基礎(chǔ)毀于一旦。因此，如何以適當(dāng)?shù)姆绞搅私饨?jīng)理人的管理才能，并確認(rèn)其發(fā)展要求，就成為企業(yè)人力資源管理中一項(xiàng)非常重要的任務(wù)。
全方位評(píng)估：最早由被譽(yù)為“美國力量象征”的典范企業(yè)英代爾首先提出并加以實(shí)施的。它是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過這種理想的績效評(píng)估，被評(píng)估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。我個(gè)人認(rèn)為：評(píng)估經(jīng)理人管理才能的方式很多，但“全方位管理才能評(píng)鑒”可能是最好的。
所謂的自我評(píng)價(jià)：是指：讓經(jīng)理人針對(duì)自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評(píng)估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)。當(dāng)員工對(duì)自己做評(píng)估時(shí)，通常會(huì)降低自我防衛(wèi)意識(shí)，從而了解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處。
一般來說，員工自我評(píng)估的結(jié)果通常會(huì)與上級(jí)主管的評(píng)價(jià)有出入。與上級(jí)主管或同事的評(píng)價(jià)相比較，員工常會(huì)給予自己較高的分?jǐn)?shù)。因此，使用自我評(píng)估時(shí)應(yīng)該特別小心。而上級(jí)在要求部屬自我評(píng)估時(shí)，應(yīng)知道其評(píng)估和員工的自我評(píng)價(jià)可能會(huì)有差異，而且可能形成雙方立場的僵化，這也是使用自評(píng)時(shí)應(yīng)特別注意的事項(xiàng)。
同事的評(píng)價(jià)：是指由同事互評(píng)績效的方式，來達(dá)到績效評(píng)估的目的。對(duì)一些工作而言，有時(shí)上級(jí)與下屬相處的時(shí)間與溝通機(jī)會(huì)，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級(jí)與下屬接觸的時(shí)間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級(jí)要對(duì)部屬做績效評(píng)估也就非常困難。但相反地，下屬彼此間工作在一起的時(shí)間很長，所以他們相互間的了解反而會(huì)比上級(jí)與部屬更多。此時(shí)，他們之間的互評(píng)，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評(píng)，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。
如某外企的績效評(píng)估方式中，就列有同級(jí)評(píng)價(jià)一項(xiàng)。據(jù)該公司的人力資源部經(jīng)理表示，這種考評(píng)方式在評(píng)估準(zhǔn)確度上，并不會(huì)比上級(jí)主管的考評(píng)效果差。而且同級(jí)評(píng)價(jià)的方式還可以補(bǔ)足上司對(duì)下屬評(píng)估的缺陷。而評(píng)估的結(jié)果，亦可讓下屬了解在同事眼中，自己在團(tuán)隊(duì)合作、人際關(guān)系上的表現(xiàn)如何。另外該公司亦表示，如果要將績效評(píng)估的結(jié)果用于提拔人才時(shí)，同級(jí)評(píng)價(jià)這種方式往往能達(dá)到使眾人信服的效果。
下屬的評(píng)價(jià)：由部屬來評(píng)價(jià)上司，這個(gè)觀念對(duì)傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有越來越多的公司讓員工評(píng)估其上級(jí)主管的績效，此過程稱為向上反饋。而這種績效評(píng)估的方式對(duì)上級(jí)主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價(jià)值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng)？若自己對(duì)自己的了解與部屬的評(píng)價(jià)之間有太大的落差，則主管亦可針對(duì)這個(gè)落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認(rèn)為，下屬對(duì)上級(jí)主管的評(píng)估，會(huì)對(duì)其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。
客戶的評(píng)價(jià)：對(duì)從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因?yàn)槲ㄓ锌蛻糇钋宄䥺T工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。所以，在類似的相關(guān)行業(yè)中，在績效評(píng)估的制度上不妨將客戶的評(píng)價(jià)列入評(píng)估系統(tǒng)之中。
事實(shí)上，目前國內(nèi)一些服務(wù)業(yè)（例如：金融業(yè)、餐飲業(yè)等）就常常使用這種績效評(píng)估方式（如評(píng)選最佳服務(wù)人員）。因?yàn)榉⻊?wù)人員的服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)態(tài)度唯有顧客最清楚。據(jù)我所知，國內(nèi)很多知名公司的客戶服務(wù)部門，就會(huì)定期以抽樣的方式，請(qǐng)顧客評(píng)估該公司客戶服務(wù)人員的服務(wù)成績。
主管的評(píng)價(jià)：是績效評(píng)估中我們最常見的方式，即績效評(píng)估的工作是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評(píng)估方法，并善用績效評(píng)估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。
多主管、矩陣式的評(píng)價(jià)：隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會(huì)推動(dòng)一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時(shí)會(huì)與很多主管一起共事。所以在績效評(píng)估的系統(tǒng)建立上，我們亦可將多主管、矩陣式的績效評(píng)估方式納入績效評(píng)估系統(tǒng)之中。
即每位項(xiàng)目主管，在專案結(jié)束之后，即需繳交對(duì)該部屬的績效作出評(píng)估。又如目前國內(nèi)很多企業(yè)在各大城市都設(shè)有分部或辦事處，因此一些員工的工作經(jīng)常是兩地（或多地點(diǎn)）同時(shí)進(jìn)行。所以一些公司就會(huì)要求所有的主管，都要對(duì)該員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。
通過多主管的多角度評(píng)估，會(huì)讓員工的能力得到更客觀的評(píng)價(jià)
“全方位評(píng)估”的實(shí)施不僅對(duì)經(jīng)理人本身有很大的幫助，通過適當(dāng)?shù)馁Y料收集，還可確認(rèn)所經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的長處及不足。這樣，企業(yè)一則可使團(tuán)體成員更有效地共事，二則可據(jù)此設(shè)定企業(yè)的學(xué)習(xí)中心，并作為規(guī)劃企業(yè)發(fā)展方向的重要依據(jù)。“全方位評(píng)估”就像一面明鏡，或許我們可以接受鏡中的自己是美麗大方或英俊瀟灑的模樣，但千萬別忘了，當(dāng)我們從鏡中看到自己的缺憾時(shí)，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，并盡心盡力的提升自己的管理才能。
而對(duì)企業(yè)其他員工的評(píng)估，也可根據(jù)這種方式，適當(dāng)培養(yǎng)評(píng)估內(nèi)容，作準(zhǔn)確評(píng)估，從而調(diào)動(dòng)他們的積極性。
以普度公司為例。美國普渡資源管理公司有員工近千人，舊的績效考核系統(tǒng)缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施中也未能保證公正與公平，在舊的考核過程中，員工也不知道公司對(duì)他們的期望是什么。通過考核來發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)異的員工并給予他們相應(yīng)的報(bào)酬，這是任何一個(gè)有效激勵(lì)體系的內(nèi)在組成競爭。許多公司實(shí)施績效考核的目的就是為了激勵(lì)員工。然而，總有經(jīng)理或雇員認(rèn)為績效考核是一個(gè)雖然必要，但卻毫無結(jié)果和令人討厭的過程。普渡公司在１９９４年改革之前就處于這種情形之中。改革的結(jié)果是，績效考核不再僅僅是一種對(duì)員工″打分″的制度，更是給員工以重要信息反饋的來源。每年，所有的員工都同他們的上級(jí)坐到一起討論今年的個(gè)人目標(biāo)。
為此，績效考核系統(tǒng)實(shí)際上成為了一種重要的協(xié)調(diào)工具。比如，在普渡公司中，團(tuán)隊(duì)工作變得越來越重要。為促進(jìn)員工相互間的合作，公司制訂了一項(xiàng)政策，要求所有員工以一名團(tuán)隊(duì)成員的身份來分別回答一系列問題。同樣，在績效考核中，不僅由上級(jí)進(jìn)行考核，同事和下級(jí)也要對(duì)其進(jìn)行考核。僅由上級(jí)考核也許成本更低、更節(jié)省時(shí)間，但３６０度的績效考核對(duì)于團(tuán)隊(duì)運(yùn)作很重要的公司來說非常有價(jià)值。此外，增加考核者的人數(shù)會(huì)提高考核的準(zhǔn)確性。
許多其他公司也曾用類似的考核技術(shù)。比如，處于激烈變化環(huán)境中的公司為其員工確定第二年的目標(biāo)，這是一項(xiàng)非常有效的政策。但同樣的措施如果運(yùn)用于一個(gè)處于穩(wěn)定環(huán)境中的公司就顯得浪費(fèi)和有些愚蠢。事實(shí)上，這類公司完全可以將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化成固定的職務(wù)說明書。相反，處于運(yùn)態(tài)環(huán)境中的公司，其員工和他們的經(jīng)理最了解發(fā)生了什么變化以及應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整目標(biāo)以適應(yīng)新的環(huán)境。
